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五金工具

领导最看不惯的8类员工,其实都是潜力股!这里面有你吗?

铝道网】也许你可以源源不断地迸发出一个又一个的创意,但如果你不懂得如何让创意的星星之火燃成燎原之势,那么你的创意也并无多大价值。领导一家组织需要高超的技巧和精明的头脑——要熟知办公室政治。了解这些微妙之处非常重要,像通用电气和强生(JohnsonJohnson)等重要公司甚至会为员工提供相关的课程,并根据其应用程度予以奖励。
创新者要培养悟性、影响他人,哪些行之有效的方法或接下来的步骤是必须采用的?我将概括介绍让创造力成为文化一部分的系统化创新思维(SystematicInventiveThinking,SIT)技术。这种技术要求我们在现有框架内思考,利用触手可及的资源开发新创意,然后提升创新层次。
你未必一定要成为团队中较聪明的人。就算你的确是,也不要急于抢在别人前面给出较佳答案。因为这样,你会落得个孤立无援的下场。大家不会再邀请你合作,你只好一个人继续唱独角戏。所以,你在提出创意时,要着眼于将其与别人的较佳创意相结合。在别人眼中,你应该是创意的整合者,而不是竞争对手。
作为团队成员,务必要让大家觉得你为创新付出的努力是有意义的。如果你对当下的较新趋势不屑一顾,别人很可能会认为你与现实脱节。所以,你要征求大家的意见,问问他们觉得你的项目是否靠谱。它与公司的战略举措有什么关联?你如何向局外人士解释项目的重要性?如果你无法将你的创意和公司优先事项联系起来,还是及早抽身为妙。你所确定的创意,必须能在组织选定的道路上稳步前行。
现在,你要选择投入那些获得高管层明确支持和授权的项目。也许你的创新项目的确重要,但它可能仍然未获得授权。没有多少举措和创意能获得取得成功所必须的资金和人手。所以,你必须锁定得到管理层支持的项目,不要每项举措都插手。如果你才干出众,大家就会希望你付出时间和精力为他们的项目服务。所以,项目贵精不贵多:集中精力做出几个漂亮的项目,要比为一大堆项目东一下西一下地乱忙好得多。
当你参与新项目时,要记住:时机决定一切。所有项目的生命周期都是意料之中的:导入期、成长期、成熟期、衰退期。要在生命周期早期参与创新项目,到了成熟期就果断退出。当项目失去活力后,就不要再留恋不舍。
要学会识别并应对别人的破坏活动。人们对待创意的态度因其来源而异。如果创意来自同级的竞争对手,他们往往就会认为它实在糟透了。由于不是自己的创意,他们便故意捣乱,大肆破坏。而同样是这个创意,如果是来自公司外部,比如说竞争对手或咨询顾问,人们又会对它评价过高,因为在他们眼中这个创意充满诱惑。因此,你应该提前预见到这种行为,设法消除其影响。其中一个办法,就是不要将创意与特定的人绑在一起,尤其是你。不要将创意的归属权交给提出创意的人。切断新创意与其发明者之间的一切联系,能较大限度地确保创意的存活。
在酝酿创意时,要谨慎行动。精明与操纵不是一回事。老话说得好,不要在同僚中树敌。一旦你这样做了,你也就不需要再多的敌人,光是他们就足够毁你没商量了。不要将创新视为一局需要动用政治手腕的国际象棋,若想达到目的,就必须将他人玩弄于股掌。精明的创新者具有高度的政治敏锐性以及高超的策略和技巧,能够以符合伦理的方式纵横整个领域,靠诚信获得影响力。
威尔·罗杰斯(WillRogers)曾经讽刺地说,“你的致命大敌不是无知,而是一知半解。”人们对某个问题的认知会阻碍他们去看清其他事实,而这些事实也许恰恰能有力地反驳他们笃信不疑的东西。如果你对某件事打了百分百的包票,结果过后却发现根本不是那么回事,那么别人当然会质疑你的判断力。要学会识别这种盲点,力求客观公正地考量所有数据,包括与你的观点相悖的数据,这样才能保持开放的心态。
用持续的发展和进步犒劳自己。永远不要停下发展的脚步。你的靠前要务是确保自己的价值,而要做到这一点,你必须付出时间学习新技能、更新旧技能;否则,你注定要变成行尸走肉。每一年的时光都不要虚度。要花时间去学习,发展和提高你的创新能力。
牢记这些忠告,你的下一个创意就会像野火般熊熊燃烧,发出耀眼的光芒。

导 读

作者:匿名1527次浏览

基本每个公司都有各种人格类型的人,不管他们是普通员工还是管理团队的一员,都会影响组织的运行和成功。

有些人虽性格“怪异”,但是他们的聪明程度和本事不亚于那些“老实”的员工,管理者要考虑的就是如何巧妙发挥出他们的长处了。

著名管理学家曼弗雷德在《领导力与职业生涯反思》中分析了八类有本事、有脾气的员工,并且为无奈的领导者们提供了管理这些员工的技巧。

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1. 战略家:就是下棋布局

战略家擅长把握组织所处环境的动态和趋势。TA们提供愿景、战略方向、非传统思维,来打造新的组织形式、为组织的未来发展打基础。

危急时刻,战略家能提供愿景、信心和力量,来鼓舞茫然无措士气低下的员工。在工作中,战略家也许知道正确方向为何,赢得很多人的赞赏,但是也许不那么擅长说服那些人走那个方向。

战略家尽管通常智商极高,但是也许缺乏情商。尽管TA们擅长化愿景为战略,但是TA们并非总是擅长下一步,化战略为价值观和行动,而TA们往往不愿做这些感化人心的工作。为了弥补这一缺陷,战略家需要借助培训师的力量。

最适合的情境:动荡年代,当环境变化要求新方向时。

如何管理战略家?

● 认可并鼓励TA们的创造力。不要期望TA们关注细节。

● 多花时间倾听TA们的想法,帮助TA们把想法变成可操作的方案。


保护TA们免遭那些喜欢用一刀切方式管人的经理人的伤害。期望TA们与众不同。及时发现并响应TA们的需求。过度官僚的做法,极有可能埋没TA们的才干;条条框框太多,TA们也许就会离开。

● 对TA们要有耐心。因为TA们眼光长远,所以TA们的方案并非总能立即见成效。

2. 促变者:就是力挽狂澜

促变者擅长发现变革机会,识别变革需要,并且特别擅长实施,能让愿景、战略和行动保持一致。TA们有很强的紧迫感,总在寻找新的挑战性任务。

如果说促变者的优势就是应对危机和果断坚决,那么TA们一体两面的劣势就是容易厌倦现状。TA们也许会为了激发活力而故意搅乱局势,或者失去耐心离开组织。

最适合的情境:并购之后的文化整合,或带头进行重组或改革,帮助组织走出困境。

如何管理促变者?

● 把TA们用作故障检修员,让TA们为组织排忧解难。

● 当TA们提出变革计划,确保让TA们说出背后原因,避免为了变革而变革。


不要打击TA们的热情。耐心倾听TA们的提议,用积极的、建设性的方式帮助TA们修改提议。


不管让TA们做什么事情,都不要忘记给TA们设置边界。TA们也许会凭着一腔热情把事情办得脱离控制。


试着培养TA们的反思能力,避免TA们困在促变者这个角色上,帮助TA们迈出职业发展的下一步。


向TA们指出,组织变革不只是结构变革。帮助TA们发展情商,在实施变革的过程中更好地考虑与人有关的问题。

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3. 交易者:就是经营生意

交易者迫切希望积累财富,风险承受能力强,是优秀的生意人。TA们擅长识别并利用机会,以谈判见长。交易者有活力,判断力强,但对规章制度缺乏耐心。

尽管TA们擅长创造财富,但是TA们非常不擅长管理自己,所以TA们经常给组织制造麻烦。TA们需要战略家、处理者和培训师来与之平衡。

最适合的情境:并购谈判或者其他谈判。

如何管理交易者?


认识到TA们非常容易厌倦。不断给TA们提出新挑战,最大限度地发挥TA们的潜能。经常给TA们讨价还价的机会。

● 认识到TA们关注眼前的倾向,帮助TA们明白其行动的长期后果。


认识到TA们对日常管理缺乏兴趣,明确地向TA们表示,在日常管理方面,TA们要保证基本的勤政水平。需要的话,指导一下TA们。


当交易者乱发脾气时,提醒TA们注意。向TA们解释,乱发脾气会对下属或者组织里的其他人造成什么不良影响。


告诉TA们,有什么事就对你坦率直言。向TA们解释,你希望下属不要对你有任何隐瞒。并且,让TA们明白,你不喜欢组织里有喜欢操纵别人的人。向TA们解释,喜欢搞政治是一回事,企图操纵上司是另外一回事,别想对你耍心眼。

● 记住,物质激励对交易者非常有用。在设计奖惩制度时记住这一点。

4. 建造者:就是自主创业

建造者劲头十足,拥有梦想,并且有能力和决心让梦想成真。建造者往往有很强的控制欲,不愿服从权威。

TA们总是有一种错觉(这种错觉可能曾经是真的):没人能做得和TA们一样好。因为TA们控制欲强,对权威怀有矛盾心态,所以TA们很难下放权力,也很难授权。

尽管TA们可能很有感召力,但是TA们糟糕的沟通能力以及有意无意制造的恐怖氛围有时会让TA们当中某些人脱离现实,对决策制定造成损害。TA们需要重视流程的人(处理者)帮助TA们带领组织走向下一阶段,尽管对TA们来说这样做很难。

最适合的情境:在组织内外建造“臭鼬工作室”(skunk
works,在有限的时间和有限的资源下,突破技术上的限制,推出令人惊讶的成果)或者进行其他形式的创业。

如何管理建造者?

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