五金工具

中钢网新闻中心钢厂新闻“瘦身”后的华菱湘钢更高效 “瘦身”后的华菱湘钢更高效

铝道网】企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标,把企业管理要素配置在一定的方位上,确定其活动条件,规定活动范围,形成相对稳定的科学的管理体系。
组织优化的原则可以从以下几个方面进行阐述。 一、关系尽可能明确
尽量使每一个管理部门和人员了解自己在组织中处于什么位置,归谁领导,到哪里获取所需信息,以及同谁合作等。在此,明确性与简单性并不是同一回事,有些看来颇为简单的组织却可能缺乏明确性,但有一些似乎复杂的组织却可能具有高度的明确性。有许多人误为保持职责权限的含糊不清便于激发充分的合作,这如果不是错误的,至少也是片面的。关系不明确,很多事情只能依靠“会议”协商解决,这不仅浪费时间,而且也易造成责任不清、推诿扯皮,影响工作效率。尤其在环境条件稳定的时候,明确地规定相互关系有助于以较小的代价取得协调的效果。
二、机构尽可能简单精干
简单和复杂是一个问题的两个方面。机构的复杂性可以从管理人员与作业人员的比例,高层、中层、基层管理人员比例,直线管理人员、辅助管理人员及跨部门协调人员占部管理人员的比例中得到一定程度的反映。保持机构和人员精干,是提高管理组织效率性的前提。人多手杂,往往相互“踢皮球”,甚至“无中生有,无事生非”。
三、规则与流程尽可能简化
规则和流程无论多么细致都只是一般性的规定,因此决不是越多越好,而应该保持在一定限度内。“精兵”与“简政”是相辅相成的,不从“简政”的角度考虑转变管理机构职能,要大幅度精简管理人员是不可能的。“精兵”必须同时“简政”。
四、设计尽可能稳定又有创新
大中型企业在做组织结构的优化时,需要保持一定的稳定性,但有些片面地、过分地追求稳定性,以致达到了僵化的地步。效率性和创新性要同等重视,促使彼得斯和沃特曼两位学者在考察了美国43家出色企业的经营管理经验之后,提出未来的组织必须具有“三根支柱”以需满足如下三种需求:对基本业务方面高效率的需要;对经常性革命新的需要,以及在主要威胁面前避免僵化的需要。
五、组织结构尽量可能柔性化
柔性化通常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。所谓“团队”就是让员工打破原有的部门界限,绕过原来的中间管理层次,直接面对顾客和向公司总体目标负责,从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。这种形式是对等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。
案例:
在北京首都机场广告组织人力的项目中,组织优化原则在其中的运用便是显而易见的。
背景介绍:
集团要求将文教中心及祥云印刷厂并入到北京首都机场广告公司下,在工资总额不变的前提下,将文教中心及祥云印刷厂并入的员工可得以妥善的安置。
文教中心:
共有员工32人,其中30岁以下2人,30~40岁6人,40~50岁17人,50~60岁7人。男职工19人,女职工13人。其中包括内退1人,停薪留职1人,长期病假1人。文教中心正职2人,部门正职5人,部门副职2人,主管1人,助理6人,技术岗位8人。员工整体年龄趋于老年化,在对各房产的维护上,主要依靠外聘人员,例如保洁、电力维修等。
目前文教中心拥有固定资产826项,现总价值7632万余元。其中房产有:俱乐部3991.2平方米,1986年建成,投资近625万元;体育馆4492平方米,2001年建成,投资2500万元;中心培训楼9000平方米,2000年12月建成,投资近3818万元;电视台综合楼2036平方米,1997年12月建成,投资1093万元。土地:体育场20000平方米,俱乐部4000平方米,体育馆4000平方米,中心教学楼3500平方米,电视台综合楼800平方米。
现文教中心的经营情况主要是:资源租赁经营、社会短期素质技能培训经营、社会文化推广经营、社会体育经营。
祥云印刷厂:
共有员工27人,其中30岁以下0人,30~40岁4人,40~50岁15人,50~60岁8人。男职工18人,女职工9人。其中包括内部退养2人。祥云印刷厂正职1人,副职1人,车间主任4人,车间副主任1人,一般管理岗2人,操作岗16人(不包括内部退养工人)。员工整体年龄趋于老年化,人员文化程度普遍偏低,在岗人员中还包含一位残疾员工。
祥云印刷厂位于东四北大街什锦花园12号,地理位置优越,占地2000平方米,建筑面积1400平方米。共有固定资产近180万元,还有具有使用权的固定资产近140万元。主要机器设备有:

去年下半年,华菱湘钢遭遇建厂以来最为严峻的运营形势。2015年11月份,该公司出台了以改革为主要内容的“十项决定”,范围之广、力度之大都是前所未有的。

作者:匿名15384次浏览

改革的根本目的并不在于减了多少人,而是在于为企业提高了多少效率。

机关改革和减员压编,是其中难度最大的两项内容。为此,华菱湘钢确定这两项改革的原则是:先机构、后人员,先机关、后基层,先干部、后工人。2016年底前,两级机关管理人员要优化精减20%~30%。

目前,华菱湘钢公司机关原有的21个部室已经整合为16个,精减5个;机关科室由119个精减到72个。其中,管理创新部、发展规划部、集团产业部3个部室整合成为企划部,科室从16个压减到8个;公司工会原有5个科室,而现在合并为1个大科室。

由于政策比较优厚,分流员工中2/3选择了内部退养。享受内退待遇的员工,每人每年平均仍有五六万元人工成本的支出,这部分改革成本目前仍由企业担负。

改革,勇敢者强,坚定者胜。华菱湘钢落实“十项决定”取得了阶段性成果,今年的运营状况一个月比一个月好,3月、4月两个月连续实现盈利,5月份目标为利润1.5亿元。面对盈利,该公司总经理曹志强对《中国冶金报》记者表示,改革还只是迈出了第一步。只有当钢铁行业完成了去产能的过程后,华菱湘钢还存在,才有资格说以“十项决定”为标志的这一轮改革获得了成功。

分流安置的员工也是改革参与者

机关改革决心空前、力度空前

改革的目的在于提高效率

人员大幅度减少,会不会影响正常生产?湘钢高线厂推进一专多能、一人多岗的区域工培养方向和奖励办法,实行大工种作业,跨专业、跨区域、跨岗位立体协作,使人力资源得到高效配置,员工队伍真正活起来。到4月份,该厂验收合格具备区域工资格的人数达到36人,其中一人多岗型16人、一专多能型20人;到2016年底,力争具备区域工资格的人员达到30%。拥有区域工资格,在完成本职工作的前提下,还要承担其他专业和岗位的任务,收入当然也会明显增加。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

相关文章

网站地图xml地图